覃家美教练
慧右OSA认证初级教练
广西三才通信设备公司创始人
我是做传统的手机零售行业的，2000年6月13号开了第一个店，做到现在我们广西有100多家店，9个分公司，900多名员工。这个企业21年来一直专注在做手机连锁零售行业。去年年底一接触OSA，我就喜欢上了，我一直在用目标管理公司。这次OSA的学习，我觉得跟我们公司的文化、理念非常契合，又能把所有的东西都串起来，相当于是给我们升级了可复制的管理工具，特别好。我学了OSA之后觉得好，去年年底到1月份2月份，我给外面的公司做了6场OSA，1场是线上的，5场是线下的。做的效果不错，但我总觉得应该要上一个台阶，我就想着怎么能在自己公司内部做，做成一个OSA标杆企业，再来对外面的公司产生更大的影响。这就是我当时产生的OSA的应用目标。我开始的想法是在总部所在的贺州选两个分公司，就近好弄。当时跟刘文国教练聊，他笑着跟我说：不对！你应该找最痛的分公司。一语道破梦中人。我想到了百色分公司。
百色分公司是离总部最远的一个分公司。我们公司的财年是到2月底结束了，3月份是新的财年开始，它去年的业绩在9个分公司里面排名第6名，成绩虽然不是最差，但是整个团队的分总出现了被打击的情况。
3月初总部开董事会的时候，百色分公司分总述职讲得不细，被董事长问问题问到哭了，整个状态很低迷。我觉得我应该去帮百色，帮她调整百色团队的氛围，所以就定下来做百色分公司OSA。第三个，想让我们的主管团队去了解OSA，希望用2-3年的时间，让所有的主管掌握OSA，让大家形成用OSA来管理整个团队的习惯。定下来以后，我花了蛮长的时间，去做好百色分公司会前会的沟通。百色分公司离我很远，八九百公里，我希望做完OSA我走了以后，她们能有更好的结果，所以在做OSA之前我需要了解分总及团队真正的需求，我要去理解她为什么这样做，她计划的时间点，她目前的问题是什么，状态是什么，让她自己去讲出来她的需求是什么，所以我做了三天的会前会的准备。
首先是找分总聊，找分总聊了两次，每一次有2-3个小时，聊她的工作，她的状态，她的家庭情况，孩子，爱人，她自己未来的定位等等，把她的想法和她想要的东西全部聊透，聊完之后我问她的感受，并让她把自己的思路梳理一遍。
分总聊完，她从百色分公司14人的管理团队中选了5位核心主管出来，接着聊。每个主管也聊了2-3小时，聊完以后就确定了整个百色分公司要做OSA的目的是什么？它最痛的痛点是什么？第一个，怎么能让它的主管团队所有的店长从“要我做”变成“我要做”？这是我们企业一直在讲的。要我做都是压上去的，要求他做的，变成我要做是自驱型的自燃型的，自己想要做的，怎么去解决这个问题，这是第一个重点。第二个痛点，怎么能做到整个团队的“互识共识”跟“同频共振”。第三个，怎么能做成一个真团队，让业绩上一个飞轮。我希望我们做完这场OSA以后，要破百色的最高纪录。去年我们整个企业是20年来的最高纪录，百色分公司2014年开始，这个分公司是7年，它去年的业绩在7年里面排第二。这个分公司不是很大，100个人左右，它的盈利效果不是很好。所以我们就想通过这次OSA，能让它今年的业绩能达到最高记录，突破这个瓶颈。所以做这个OSA，也确定了就是业绩怎么能上一个台阶，形成一个飞轮。这个就是我们做完三天的O，三天的会前会以后，提炼出来的三个重点。
我先说一下效果，百色分公司3月份开始做OSA，就两个多月的时间，345月份的成绩，比去年同期增长了两倍，比最高记录增长了1.5倍。按这个进度它今年应该差不多能做到去年的3倍，我觉得保底2倍是没有问题的。我们公司每年会做高管的离岗测试，今年刚刚做完，我们这次去了兰州、青海、张掖跟敦煌，走了13天，整个高管团队出去了有20个人。离岗测试的要求是分总不在岗的时候，你的分公司照常运作，而且分公司的业绩不能降还要增，有业绩指标。如果分公司达不到这个指标的要求，我们旅游的费用是要他们出的。百色分公司这次在整个公司排名第二，跟第一相差一点点。她以前不在分公司业绩就会掉，这次我们出去游玩了13天，她的业绩排第二，而且跟第一的距离很近。在6月26号晚上，我跟百色分总复盘，分总在讲OSA后团队的状态，她真的是非常开心的，我从来没有见过我们百色的分总有现在的状态，她说：我觉得我现在的团队是百色分公司7年以来最好的状态，现在的团队状态也是她想要的样子。
我们百色公司店员的月收入在3000-5000之间，年收入差不多3万多到6万，店长他可能是4500-5000多之间，年收入5万多到六七万。我们百色田东有一个店长，原来他对我应该怎么做没有很多的概念，更多是我的月工资，我的考核是怎么样的。我们在做OSA的时候，引导他去想他的3年5年10年的个人目标，他想怎么样去做这个公司的合伙人，让他去理解。以前他对公司的合伙人政策理解不透，他觉得这个是公司的政策，我不想要。这次理解透了，他就觉得这就是他想要的，他去借钱来投公司成为合伙人。（我们公司有合伙人政策，所有的主管跟20%的优秀伙伴，都是有资格在公司去投入钱的，享受分红福利。）成为合伙人以后，他第一个月第二个月的业绩都非常的好，虽然说我们的分红是年底才算的，但是他每个月都能算出来，有一个表格，他每天完成的指标，他所有公司的政策里面，比如月工资，季度奖，贡献奖等等，所有的奖励都能算出来。田东的店长就是这样每天对他的数，所以他特别有感觉，他说我今年能挣20万是没有问题的，我去年只挣七八万，按这个进度他就有一个非常好的状态。百色公司的OSA做了三天，我当时带了公司的行政部经理和增值部总监一起去，因为他们会跟其他分公司反馈，做到第二天结束的时候，我们南地分公司就打电话跟我约时间去他那里做。这也达到了做OSA之前我预设的另一个目标：分公司想做我才会去做，而不是我想分公司做。O这个板块我做得很细，做了整整一天。我从个人的需求去想，去做。当时上课郝玺龙老师提到说，为什么我们不先讲使命愿景，而是讲他的目标，我觉得挺有感觉的，因为我们讲的东西只有与他本人的关联很深，他才会投入，才会去更关注。我们讲公司层面的O，很高大上，分公司要做的怎么样，公司要做的怎么样，这些对店长来讲，他还没那么快去融入这样的高度，他并不关心。所以我觉得从他个人的关键点，他的需求出发，去做O的引导。我从“我个人2021年的目标是什么？”开始，每个人上去讲自己的目标，讲得很嗨，讲得很开心。讲完一年的个人目标以后，我给大家讲了哈佛大学那个25年的调查，关于目标对人生的影响，让他们去猜这4类的人各占比多少，讲完以后我就引导他们去做个人3年5年10年的目标。
每个人都写，写3年5年10年的目标，写好以后一个个轮流上台去讲，这个环节讲的特别high，因为给她时间去思考，去讲她自己未来的样子，未来想要怎么样。其实很多人没想过个人长期的目标，我觉得大家在这个环节很有感觉。
讲完这些以后，我们按照OSA的目标范式，是2021年的年收入，比如说，我要挣多少钱，我才能完成多少净利润，然后去引导出来我们店要完成的范式，再然后才到分公司的。
所以我是从个人1年3年5年10年才引导到我们要完成的净利润，还有我们的指标，才有整个公司的。其实我们百色分公司2021年交的年度目标不算高，然后做完这个OSA下来，每个人想要的年收入，每个人要完成多少净利润，汇总起来比分公司原来定的年度目标多了两倍多。我们前期都是老板想要做多少，然后可能跟底下人要做的不一样。我现在用的方式是：他个人店面做多少，加起来是整个分公司的，其实比前期想要的数据都要高。这个就是我们在做O这个板块，我觉得有峰值，整个O每个人都很开心，因为她们谈到自己个人的，上台讲，讲完以后，自己再调整，最终写一个很漂亮的海报。每个人上去讲的时候，给她拍相片，录视频，我说你们可以拿回去做屏保，这个目标是真的是发自内心自己想要的东西。
S这个板块，我们公司的核心策略在这之前已经确定了，是我们所有的分总跟核心管理团队跟董事会一起制定的，制定之后我们在桂林分公司做了核心策略的标杆落地，成效出来后才在整个公司推广。所以这次在百色分公司，我们主要做的是有效可行策略。我们还做了一个客户体验旅程图，因为我们是零售业务，接触都是to c的客户，所以她们特别有感觉。我们公司也一直讲说要做好口碑做满意度，但是我们更多的是停留在口号上，所以通过客户旅程图，我们把对客户的整个接待变成一个一个节点出来，把我们的峰值打出来，把终值打出来，对提升客户对我们店的满意度真的是很有帮助。
这个环节里面怎么把终值体现出来，然后终值你要是在哪个环节，用哪些步骤去做，哪些小东西去做峰值，这一块我们花了很多时间做峰值，每个店你自己去写，你这个店的峰值在哪里，出来以后一轮两轮这样讨论，她们想了很多很好玩的小策略，所以我们就把这些小策略做成我们的策略库，策略库在分公司里面保存。策略库用在我们的日常的、月的或周里面可以去推行的，假如说我们推行有效果，可以在整个公司我们所有的分公司里面去推行。所以我们的S是总部已经做了核心有效策略，分公司做的更多的是可行性的这种短期的有效策略，比如客户体验旅程图，峰值和终值的打造，也是我们这两三个月重点去落地的内容。关于A，我也是花了很多时间跟心思去做的板块。这个板块我们一直想要做推进器，在公司里落地，我觉得它是系统性的工程，需要层层推进，不能只是放在一两个人身上，假如我们要一个行政去推，它的力度是不够的，所以我觉得我们的推进比如说总部的董秘，商务总监，采购部总监，他都是需要去跟进的。从下往上讲的话，比如说店长我觉得也是推进器，对店长来讲，我们也会让他们学完OSA以后，他们回去跟每个伙伴都聊，伙伴他自己想要多少年收入，想要多少月工资，想要完成什么指标，然后就把OSA做一轮，把店里的所有伙伴都做一轮。所以店长是要跟进店里每一个伙伴的指标的，比如说伙伴他今天的收入，他累计收入累计指标，他每天都会公告，每天晨会上都会公告，也会在晨会上让标杆小伙伴去分享前一天是怎么做的。日常我们会在我们的工作群里，你今天的业绩会在群里面一定会有表扬、肯定，还有现金奖什么的都会在群里公布，所以群上也是一种跟进。除了这个以外，晚上每个店每个伙伴都要清楚自己的业绩，这三个板块晨会、日常群上的跟进、和晚上的总结跟进，店长都要跟进。分公司的商务，他跟进店长的收入，所有的店长的排名，包括选一些好的店长每周一做一个标杆分享。总部就是董秘跟人资，他们会去跟进各个分公司，把收入进度跟业绩进度这两项公布出来，同时把整个排名展示出来。
我们公司有6个字：盯过程抓两头。上面这个店长和分公司商务的跟进就是盯过程。那么什么叫抓两头呢？一头就是头部，我们的标杆，把标杆去体现出来，把标杆的东西去复制，比如说我们有每天的标杆在晨会里面去做分享，分公司的标杆在州里面去分享，整个分公司里面排到前面的标杆，在每个月的总部去做标杆分享，还有颁奖，这个是标杆这头一定要抓好。后面那头可能更多打电话去跟他沟通，他需要什么支持，需要什么帮助，存在什么问题，或者说让标杆去帮他接对子，让他就是好的去带这些不好的，也就是说落后的是关注、鼓励跟支持。去年疫情，我们是实体店，其实很多店关了一段时间门。以前我们所有的都是通过线下去做的，从去年3月份开始，我在线上讲企业文化，讲公司政策，所以我们去年开始养成，从以前的年度评优变成月度评优，每个月所有的9个分公司里面的标杆，伙伴的标杆，店长的标杆，然后区域经理的标杆，分总的标杆，我们第一拿出来在群上表扬，然后在群上做分享，这个就是总部要去抓的这块。所以我觉得我们的推进器不只是说在某个人身上，在我们的公司里面是整个体系去做的，从下中上也就是说店长分公司总部全面在推进这个事情。我们在推进的过程，就用这6个字：盯过程跟抓两头。这是我们公司一直在做，也是做的比较好的。用两句话来总结：目标是定出来的，结果是盯出来的。这就是我们公司今年一直在讲的两句话。这就是我们今年会挂在我们所有的分总，所有店长的脑海里面的。就是你目标怎么定，一定要使命必达去完成，结果就是你死盯整个过程，结果是一定要出来。团队要激活业绩上飞轮，我真的很感谢OSA。我也会持续不断的在公司推进OSA，让我们的企业真正成为OSA标杆企业。
